(Versión original del Capítulo publicado en el Libro “Las Nuevas Generaciones en la Empresa Familiar”, Editorial Ad-Hoc, 2022, de la Colección del IADEF (Instituto Argentino de la Empresa Familiar)
Autora: María Laura Sergio[1]
Con la colaboración de María Castilla[2]
Palabras Clave: relaciones colaborativas – creatividad e innovación – aprender a ser “dueño” – “empleabilidad” – trabajo del futuro – sustentabilidad.
La importancia de la participación de las Nuevas Generaciones para la sustentabilidad de la Empresa Familiar. Características de las Nuevas Generaciones y diferencias con sus predecesores. La diversidad como fuente de creatividad e innovación para la Empresa Familiar.
Ideas para inspirar el compromiso de la participación de las nuevas generaciones en la Empresa Familiar y su incorporación, en complementariedad con las generaciones anteriores.
Facilitación de espacios para la expresión de ideas, asignación de roles y generación de innovación.
La clave de establecer relaciones colaborativas, desarrollar mayores capacidades genéricas; y la conformación de Equipos interdisciplinarios y de liderazgo innovador – superador de estructuras de antaño más jerarquizadas – para el desarrollo de relaciones más armoniosas y; de encarar mejor el trabajo del futuro.
El reconocimiento del valor del aporte de las generaciones jóvenes para enfrentar los vertiginosos cambios tecnológicos, y del aporte de las antiguas generaciones en conocimientos y experiencia, en un intercambio creativo que favorezca el proceso de incorporación de las Nuevas Generaciones y el traspaso generacional exitoso.
Aprender a ser “dueño” y el fomento de la “empleabilibidad” de las jóvenes generaciones, como una oportunidad para fomentar la participación y favorecer la sustentabilidad de la Empresa Familiar.
1.- Introducción.-
La convocatoria de IADEF para escribir un capítulo de este libro, en plena Pandemia Covid-19 declarada con fecha 11 de marzo de 2020 por la OMS, significó para mí un soplo de esperanza.
Acepté el desafío en la firme convicción de que la participación de las Nuevas Generaciones en la Empresa Familiar (“EF”) representa una oportunidad para la misma, la posibilidad de transformarse en un espacio de co-creación y; principalmente de viabilizar su trascendencia.
También deseé escribir y realizar la investigación -cuyos resultados más adelante cito-, en el entendimiento de que hablar sobre el tema, puede crear nuevas realidades, abrir posibilidades, generar pensamientos e intercambio de ideas.
Así, en la disciplina del coaching se entiende: “…El lenguaje en las personas hace que sucedan cosas, genera identidad, crea realidades. El lenguaje es acción. Cuando hablamos, interpretamos el pasado, el presente y el futuro. Diseñamos el porvenir, el nuestro y el de los demás. Los seres humanos generamos nuestra identidad y el mundo en que vivimos a través del lenguaje. La forma como operamos en el lenguaje es el factor quizás más importante para definir cómo seremos vistos por los demás y por nosotros mismos”[3].
Por ello, me pareció que la mejor manera de abordar el tema, era escuchar, darle la voz a las Nuevas Generaciones; generar un intercambio de ideas, construir un puente generacional.
Para ser coherente con ello, convoqué y tuve el placer de contar con la invalorable colaboración de María Castilla para la elaboración de este capítulo, quién como integrante de la Nueva Generación, me ofreció su mirada y conocimientos y; con quién mantuvimos largas conversaciones, en las cuales, en el intercambio, se generaron provechosas “lluvias de ideas”.-
También conté con la opinión de quiénes generosamente aceptaron participar de la encuesta, constituyendo dichas opiniones una fuente de información y de valiosos conocimientos, por provenir de participantes Empresas Familiares o integrantes de Familias Empresarias de las Nuevas Generaciones, que fueron materia de inspiración para el intercambio de opiniones, la creación de nuevo conocimiento y en definitiva, la concreción de este capítulo.
Y vuelvo al significado de ciertas palabras que otorgan sentido a este capítulo y, al Libro “Nuevas Generaciones en la Empresa Familiar”, como un proyecto esperanzador que lleve a nuevas posibilidades, y colabore con su sustentabilidad.
Se ha definido proyecto como el “Designio o pensamiento de ejecutar algo”; la esperanza como el “Estado del ánimo en el cual se nos presenta como posible lo que deseamos”, mientras a la posibilidad como la “Aptitud, potencia u ocasión para ser o existir algo” [4].
2. La Encuesta.
Para Alvaro Rolón, especialista en creatividad, las preguntas funcionan como un portal. Y plantea la siguiente cuestión: “¿Podríamos construir la posibilidad de dialogar creativamente formentando un management y una educación basados en preguntas más que en respuestas?”[5]
Elegí dirigir la encuesta a participantes actuales o potencialmente futuros de las Nuevas Generaciones, de cierto rango de edades y de Empresas Familiares de diferentes rubros y dimensiones.
El objetivo de la encuesta era conocer la opinión de las Nuevas Generaciones sobre sus propias elecciones y motivaciones para participar en la Empresa Familiar; los beneficios y desventajas de participar en la misma, cómo se ven como dueños, así como su parecer sobre temas que constituyen ejes principales de la sustentabilidad de la Empresa Familiar; tales como comunicación, trabajo en equipo; ¿se consideran escuchados?; ¿La EF facilita la participación de las nuevas generaciones?. Y por último si ¿consideran que la EF se prepara para el trabajo del futuro?.
Para proyectar las preguntas me inspiré en los temas abordados sobre Nuevas Generaciones por estudios[6]; previas y reconocidas investigaciones[7] y mi propia experiencia de consultoría y coaching.
Los datos obtenidos de las más de 25 respuestas arrojaron que un 70% de los encuestados posee entre 20-40 años, mientras que el resto entre 40-60; de los cuales más del 60% pertenecen a la segunda generación de la EF (son hijos); y el 34% restante de la tercer generación (nietos).
3. Las Nuevas Generaciones. Características.
Es sabido que, debido principalmente a la extensión del tiempo vida, pueden al día de hoy coexistir en la Empresa Familiar hasta 4 generaciones, con sus respectivas características y diferencias.
Previo a avanzar en el análisis, entiendo que puede colaborar en la apreciación, recordar el concepto de generación y las diferentes clasificaciones efectuadas según la fecha de nacimiento y el contexto social, histórico y de mercado predominante.
Se ha definido a una generación como “…un grupo de individuos que nacieron y viven contemporáneamente con conocimientos y experiencias comunes que afectan sus pensamientos, valores, creencias y comportamientos,” y que por ende se los puede distinguir de sus predecesores (Johnson & Johnson, 2010:6).”[8]
Otro estudio[9], cita al autor Oscar Telmo Navós (2014), quién retomando la tradicional clasificación generacional según el criterio de año de nacimiento, establece los siguientes grupos:
- Tradicionalistas, nacidos antes de 1945: se formó a partir de una lógica de acceso limitada a lo acontecido, sin apertura al mundo global. Valorizan fundamentalmente a la educación y el esfuerzo en tanto camino hacia el progreso, el rol masculino como predominante tanto en el núcleo de la familia como en el trabajo, priorizan el ahorro económico sobre el consumo, la palabra y la autoridad denotan respecto tanto en las relaciones familiares como también frente a las instituciones, jerarquías, superiores, procuran la proyección a largo plazo de sus vidas, etc. Es decir, nacieron y se criaron en familias de características conservadoras y con una estructura nuclear de la misma. En la actualidad son en su mayoría jubilados de la tercera edad, oscilando la edad de 70-80 años.
- Baby Boomers, nacidos entre 1945 y 1965: se constituyó en un contexto de mayor incertidumbre al del grupo tradicionalista (el mundo venía de dos terribles Guerras Mundiales en muy poco tiempo), con un sistema educativo afianzándose, en donde la conectividad estaba reducida a la radio, la televisión y el teléfono. En ese sentido, bajo los efectos de las coyunturas políticas y sociales, la palabra y la autoridad transitaban períodos de desconfianza y vacilación. De esta manera, si bien comparten algunas líneas con el grupo tradicional (tales como considerar a la educación como medio de progreso o el respeto a las instituciones, etc.) comienzan a discutir las jerarquías, lo establecido, buscan lograr un título y profesionalizarse a los fines de alcanzar un menor grado de dependencia, se oponen a los valores impuestos y apuestan a la paz, la libertad, etc.
- Generación X, nacidos entre 1966 y 1980: presenta una transformación en el modelo familiar tradicional puesto que las madres se han incorporado masivamente en el mercado de trabajo; estos sujetos son competitivos e independientes, aceptan la diversidad, procuran contextos informales. Buscan autodesarrollo, tomando dimensión de la inmediatez de sus vidas y en consecuencia acelerando sus ritmos profesional, laboral, procurando el disfrute de otros planos sociales.
- Grupo generacional Y o Millennials, nacidos entre 1981 y 1995 atravesó un contexto signado por la globalización, el acceso a internet, el avance de la tecnología, etc. En consecuencia, se caracterizan por un acceso, uso y conectividad tecnológica sustancialmente distinta a las generaciones previas. Asimismo, sostienen una preocupación por los problemas sociales y del medio ambiente, cuestionando el “estatu quo”. Las tecnologías se presentan para ellos/as como inherentes a sus crianzas y prácticas cotidianas. Están siempre conectados, manteniendo relaciones con grupos virtuales y tienen la posibilidad de acceder a información, a realidades más amplias que las generaciones anteriores. Priorizan lo inmediato por sobre la construcción de proyectos a largo plazo. De esa manera, la acumulación y ahorro del dinero, característica que atravesó a varias generaciones previas, pierde su relevancia en las vidas de quienes componen esta generación. En efecto, procuran disfrutar de una buena calidad de vida, de lo que hacen, buscar nuevos horizontes, sostener un pensamiento independiente por fuera de los patrones establecidos.
- Generación Z o Centennials, nacidos a partir de 1996: se caracteriza por haber nacido en una época en donde el consumo adquiere su mayor auge y el acceso a las tecnologías se presenta desde el nacimiento. Su comunicación se encuentra predominantemente medida por herramientas digitales. La inmediatez signa sus vidas. Priorizan el disfrute de sus vidas por sobre el trabajo, es decir, ordenan sus vidas según sus aspiraciones, valores, necesidades, etcétera.
En suma los grupos generacionales presentan diferencias que se entienden aparte de las edades que comparten, de procesos históricos sociales y desarrollos tecnológicos, que se sintetizan en patrones de comportamientos específicos de cada grupo.
Por supuesto, que no pueden hacerse a mi criterio, generalizaciones y cada Empresa Familiar tiene su propia historia y sus características, así como los miembros de la familia que la componen.
4. Encontrarse en las Diferencias. El Valor de la Creatividad.
Sin embargo, reconocerse o ser conscientes de las diferencias, cualquiera que ellas sean – desde la óptica o analizando la coexistencia de las diferentes generaciones de la Empresa Familiar -, puede servir para:
- Advertir las diferencias de puntos de vista y visiones, que se pueden entender por lo vivido en cada época, de acuerdo a la propia experiencia, comprendiendo que cada generación posee los conocimientos o herramientas que les fueron útiles o fueron adquiridos en dicha época.
- Comprender el origen de ciertos roces y conflictos que se pueden generar como consecuencia de los diferentes puntos de vista y; así adoptar una actitud más abierta al diálogo y a la empatía. Se entiende por empatía, comúnmente la capacidad de “ponerse en los zapatos del otro”, “…tratar de comprender, desde el sistema de creencias del interlocutor, la lógica de la respuesta frente a las circunstancias”[10].
- Descubrir que los diversos aportes y puntos de vista pueden generar soluciones creativas y mayores beneficios para los participantes y para la Empresa Familiar, que se enfrenta a grandes desafíos generados por el avance vertiginoso de la tecnología.
En definitiva, comprender que “La creatividad se devela al trascender las miradas parciales, no por personas de forma aislada, sino como producto de un proceso de creación conjunta[11]”, en el entendimiento de que en la diversidad se genera el fenómeno de “Capital Creativo”.
Ha dicho el autor Alvaro Rolón, sobre cómo se produce este fenómeno: “Al concentrarse gente diversa, se produce un efecto “batidora”, que combina y mezcla maneras de pensar, disciplinas, formaciones e inquietudes. Se genera así un espiral centrífuga que potencia la posibilidad de las ideas”[12].
Y que la riqueza, a partir de la variedad, genera innovación. Así, se puede establecer la siguiente ecuación:
Creatividad + Diversidad = Innovación.
Estanislao Bachrach mencionaba que la innovación, la creatividad también surge de mezclar cosas conocidas y asociarlos de manera novedosa, no necesariamente es crear algo nuevo de cero. “…La novedad es la forma en que combinamos lo ya conocido”.[13]
Estos procesos creativos a su vez permiten generar mayor “flexibilidad” ante los cambios. Y como dice Darwin, no subsiste el más fuerte ni el más inteligente, sino el que mejor se adapta al cambio. Por lo que, podríamos decir que, el cambio y la innovación es la naturaleza en su máxima expresión. Así resultaría:
Innovación + Flexibilidad = Adaptación a cambios
Lo que nos puede llevar a la tan querida supervivencia. Puede ser que el proceso salga bien o; que los participantes se enfrenten con tropezones y desgastes. Ahora bien, si los procesos se realizan además, de manera planeada, prevista y profesionalizada, se puede llegar a la no sólo querida sino también deseada sustentabilidad, a través de un traspaso generacional exitoso en la Empresa Familiar.
Transferencia Generacional = SUSTENTABILIDAD
5. El Valor del Aporte de las Nuevas Generaciones.
En una empresa, la contribución de los más jóvenes sin duda resulta de gran valor para transitar y colaborar con éxito a su sustentabilidad, por su flexibilidad para adaptarse a los cambios y su predisposición para enfrentar nuevos desafíos; lo cual adquiere singular relevancia de cara a cómo la Empresa se prepara para enfrentar el trabajo del futuro.
En dicho sentido, también se ha dicho que los milleniales “vivieron” el cambio tecnológico (y muchos nacieron sin internet ni celular) y la tecnología iba creciendo con ellos, por lo que son una generación sumamente adaptativa a los cambios, mientras que la Generación Z o Centennials, ya nacieron con la tecnología (los “Nativos Digitales”), dándole ello también un valor agregado frente al trabajo del futuro y para enfrentar la disrupción generada por los avances tecnológicos[14].
Otra características de las Nuevas Generaciones, es la valoración de las propias elecciones como motor de sus decisiones, lo que se muestra en la encuesta realizada (ver cuadro siguiente), en la cual más del 60% ha indicado que su participación se ha basado en su propia elección, mientras que aproximadamente un 10% ha indicado que lo ha motivado el respeto a preservar el legado de los antecesores, siendo un porcentaje muy reducido (casi el 5%) que ha respondido que es “lo que tenía que hacer”, mientras que el saldo indicó que participa por “otros motivos”.
La propia elección puede ser una fuente de inspiración para las Nuevas Generaciones para participar en la Empresa Familiar, acompañada por su puesto, de otras acciones que se desarrollen tanto por la antigua como por la Nueva Generación para propiciar la creación de un ambiente de trabajo sostenible y armonioso, algunas de las cuales se proponen más adelante.
6. Procesos para lograr la sustentabilidad.
La complementariedad y el encuentro creativo entre la antigua y la Nueva Generación, devendrá del resultado de un proceso, donde se generen los espacios para la expresión de ideas y opiniones con respeto, en un pie de igualdad, independiente de los roles o funciones y de los edades de los participantes.
A este proceso, le precede la toma de conciencia de los participantes sobre la necesidad de generar estos espacios; y la aceptación del otro, como un otro diferente, y del valor que su aporte pueda generar. “Aceptar al otro es la forma máxima del amor”[15]
En este sentido, le puede caber a las nuevas generaciones, valorar y aceptar lo hecho, aprender del oficio y ser conscientes de que, el saber de los estudios universitarios (más del 90% de los encuestados los posee), se enriquece con el valor de la experiencia y conocimientos que se puede obtener de las antiguas generaciones.
A las antiguas generaciones les tocará, quizás el turno de
aceptar las nuevas ideas, los agregados tecnológicos, y estar abiertos a considerar las propuestas que la nueva generación formule.
Es a las generaciones que estén coexistiendo en la Empresa Familiar, que se las invita al proceso de mezclar las ideas, a la creatividad en la “interrelación”, en la “complementariedad”, desde sus diferentes puntos de vista y aportes que, generan innovación, y aprendizaje mutuo, y en definitiva beneficios para los participantes y para la Empresa Familiar.
Ello, en el entendimiento que, la interacción con otros y enseñar a otros, es considerado actualmente como una de las formas más ricas de aprendizaje (ver Pirámide de Aprenidzaje [16].
Y citando a Alfin Tofler: “Los analfabetos del siglo XXI no serán aquellos que no sepan leer y escribir, sino aquellos que no puedan aprender, desaprender y volver a aprender”.[17]
7. El quid de la cuestión. Trabajar en la Relación Colaborativa.
Trabajar en mejorar la dinámica relacional, basada en la colaboración y en el trabajo en equipo, pueden constituir los pilares en los cuales se base la sustentabilidad de la Empresa Familiar y un proceso de traspaso generacional exitoso, en los cuales las nuevas y antiguas generaciones tengan un rol fundamental.
Casi el 90% de los encuestados consideraron el trabajo en equipo como pilar de la Empresa Familiar.
La dinámica relacional, la relación con “otro”, basada en la “colaboración” – que se ha considerado como fundamental para la mejora de la performance y el desarrollo de equipos exitosos -, en un ambiente de trabajo “armonioso” y de “interacción”, se asienta en dos valores humanos fundamentales:
a) la Confianza: que tiene como base la honestidad, el no mentir y poder admitir los errores; y
b) el respeto mutuo: que permita conversar reflexivamente, y en los cuales todos se consideren escuchados.[18]
Entre las ventajas de trabajar en una Empresa Familiar, muchos de los encuestados han destacado la confianza que significa trabajar con familiares, por la presencia de intereses y valores éticos comunes y la inspiración de mantener el legado. Trabajar juntos, preservar lo propio, aquello que han creado los antecesores, compartiendo un mismo objetivo, en un ámbito laboral más flexible.
La presencia del valor de la confianza mutua en la Empresa Familiar, capitalizada correctamente y acompañada de las herramientas adecuadas para preservarla, puede significar un valor importante comparativo respecto de otros equipos.
Sin embargo, entre las desventajas que han expresado los participantes de la Encuesta de las Nuevas Generaciones, se destacan las dificultades para separar los momentos familiares de los laborales, los prejuicios familiares, caer más fácilmente en anteponer los intereses laborales a los personales, simplemente porque involucra a los familiares; y que se mezclan los intereses, todo lo cual, y entre otras causas, deriva en roces y conflictos, que pueden afectar las relaciones y también a la Empresa Familiar.
Lo expuesto denota la necesidad de un mayor trabajo en mejorar los espacios comunicacionales en la Empresa Familiar, en ámbitos “separados” y cuidados para permitir que las opiniones se expresen libre y ordenadamente (en los que pueden ayudar la planificación de reuniones y generación de ámbitos como el “Consejo de Familia” en los que se trate las cuestiones vinculadas a la Familiar en relación a la Empresa Familiar y en los que los participantes se puedan sentir escuchados), así como la capacitación de sus miembros, en especial en adquirir mayores competencias de las llamadas “genéricas”.
El valor de la escucha entre los miembros es fundamental, para generar vínculos más efectivos y lograr mejores acuerdos[19].
Seguramente habrá familias en donde estos espacios se generen naturalmente o se encuentren ya implementados, y otras donde se requerirá que los participantes tanto de la antigua como de la nueva generación, adquieran nuevas herramientas, capacitaciones; o la ayuda de especialistas para facilitar estos procesos (consultores especializados, coaches, psicólogos, entre otros).
Cobran relevancia en este contexto, la adquisición de conocimientos ligados con el desarrollo de las llamadas “capacidades genéricas” o lo que la OIT ha llamado “competencias profesionales metódicas” de las diferentes generaciones[20].
Al decir de Oscar Anzorena, Master Coach Ontológico Profesional y autor de diversas publicaciones, cuando hablamos de: “competencias genéricas estamos dando cuenta de las capacidades necesarias para la realización de un conjunto muy diverso de acciones, tales como generar una red de vínculos, transmitir ideas y conceptos en forma clara y convincente, interactuar en grupos interdisciplinarios, liderar equipos de trabajo, negociar y generar acuerdos, tomar decisiones en forma colectiva y consensuada, resolver conflictos, trabajar en simultaneidad y cooperación con los diferentes actores involucrados, gestionar proyectos, seleccionar, utilizar, comunicar y compartir conocimientos.” [21]
Teniendo en cuenta las exigencias y cambios que traerá el futuro del trabajo, asociado al avance de la tecnología y la robótica, la adquisición de las herramientas antes citadas por ambas generaciones, y en especial por la Nueva Generación – que sólo el ser humano puede desarrollar y no las máquinas-, y que incluyen las “relaciones interpersonales”, las habilidades “socio-emocionales”, tales como la capacidad para trabajar en equipo, actitud, el liderazgo, la capacidad de “aprender a aprender”, entre otras, cobran especial relevancia también para la sustentabilidad de la Empresa Familiar.
Más abajo encontrarán el resultado de las encuestas con respecto a cómo consideran las Nuevas Generaciones que es la Comunicación en la Empresa Familiar, si se consideran escuchados en sus propuestas, si entienden que la Empresa Familiar fomenta su participación; y cómo ven a la EF de cara al trabajo del futuro (donde la valoración de °1” es muy negativa y de “5”, muy positiva”):
Trabajar en continuar mejorando la comunicación y el trabajo en equipo intergeneracional puede significar una gran oportunidad para la Empresa Familiar y para mejorar las relaciones entre sus participantes, frente al trabajo del futuro.
El trabajo en equipos más empáticos y “escuchas” pueden también construir formas de equilibrar las cargas y favorecer la toma de decisiones con mayor consenso o análisis. Esto puede ser una mejora importante a la luz de algunas desventajas señaladas en la encuesta por los participantes, que sienten el peso individual de la responsabilidad sobre el futuro de la empresa, los empleados, y exclusivamente como propias las consecuencias de las aciertos y errores.
8. Otras herramientas en pos de la sustentabilidad.
La delimitación de roles y funciones en la Empresa Familiar (generación de políticas de empleo de familiares, capacitaciones, creación de un organigrama con funciones claras); y la mentada profesionalización (con funcionamiento de órganos de gobierno de la Empresa Familiar separados de los de la Familia Empresaria, entre otros), que pueden ser materia de inclusión en un Protocolo Familiar o, concretarse en procesos con la asistencia de consultores o coaches, según sea el caso, también puede ser un camino hacia la mentada sustentabilidad.
La diversificación de los roles y funciones de las Nuevas Generaciones en la encuesta efectuada según el cuadro siguiente, también podría estar mostrando cierta necesidad de contar con las herramientas señaladas anteriormente.
8. La capacitación para “ser dueño” y para la “empleabilidad”.
8.1. Aprender a ser Dueño.
Otro desafío, para trabajar en la sustentabilidad, sería impulsar en la educación de los más jóvenes a temprana edad, el aprendizaje ligado a ser dueño, a emprendedurismo y a la “empleabilidad”.
El 70% de los encuestados manifestó su deseo de ser dueño, mientras que el 20% expreso no saber aún, distribuyéndosele el saldo entre los que ya eran dueños, no tenían deseos de serlo o no respondieron.
Lo más importante es generar la “pertenencia” desde jóvenes, que aprendan a ser dueños. Que participen. Muchas Empresas Familiares generan una “comisión de jovenes” donde se van entrenando y capacitando como futuros líderes. La participación y la pertenencia generan compromiso, por lo tanto, ante el relevo generacional, nos encontramos con dueños de empresas completamente capacitados para lidear u aprovechar cualquier situación que se presente, tanto ante la adversidad como en la bonanza.
Otra alternativa que se puede implementar, para fomentar la participación como “socios” o “accionistas” de las nuevas generaciones en vida del Fundador, es implementar un traspaso progresivo de acciones o participaciones, es decir de la propiedad de la Empresa Familiar, si el Fundador así lo desea y; de acuerdo a las condiciones que se establezcan para que dicho traspaso sea posible (por ejemplo establecer cierta edad para el traspaso, que el traspaso será progresivo; si se requerirá que el adquirente esté trabajando ya en la empresa y por cuánto tiempo, entre otras). Los Protocolos de Familia son instrumentos idóneos para contemplar lo expuesto.
8.2. El desafío de la “empleabilidad” de los jóvenes.
También es interesante abordar el tema de las capacitaciones para la “empleabilidad” de los más jóvenes.
La OIT en variadas investigaciones, ha analizado la situación del empleo de los más jóvenes y propiciado políticas públicas para mejorar su empleabilidad afectada por diferentes factores en los últimos años.
Así ha expresado con preocupación: “El panorama es complejo; actualmente nos encontramos frente a la generación de jóvenes mejor educada que haya existido, con el mejor manejo de las nuevas tecnologías y con alta capacidad de adaptabilidad en comparación con los adultos, pero sin embargo tenemos tasas de desempleo juvenil muy altas.”[22]
Así ha señalado que “Los expertos hacen especial hincapié en el hecho de que la educación debe contemplar su vínculo con el mundo del trabajo.”[23]
Sobre qué significaría el “aprendizaje” en dicha dirección, en sus investigaciones, la OIT “…refiere a un sistema para aprender a trabajar trabajando, diferente al sistema escolar o de aula que se orienta al aprendizaje teórico de ideas, conceptos, conocimientos y pautas de acción, para recién luego de la culminación de los estudios dentro del aula, realizar la aplicación práctica de estos. El origen de esta forma de educación para el trabajo (aprender a trabajar trabajando) se remonta a la educación gremial de la Europa medieval, cuando los maestros artesanos enseñaban sus oficios a los jóvenes aprendices de manera vivencial. Los aprendices aprendían a hacer haciendo. Con el advenimiento de la industrialización y el sistema de la fábrica, desaparece la educación gremial. Dada la necesidad de aprender a operar la maquinaria propia de la industrialización y del sistema de fábrica, a fines del siglo XVIII en Europa surgieron escuelas dominicales o nocturnas para jóvenes aprendices, para que se perfeccionen y adquieran conocimientos generales y profesionales. Surgieron también las escuelas de artes y oficios y las escuelas técnicas, en las que la enseñanza que se impartía era primero la teórica y conceptual, y luego la práctica. Estas escuelas no garantizaban la adquisición de habilidades prácticas técnicas por la ausencia de un vínculo real de la educación con el trabajo, por lo que en la segunda mitad del siglo XIX renace paralelamente el sistema de aprendizaje en empresas.”[24]
Esta última cuestión es un desafío de la época y, excede el ámbito propio de la Empresa Familiar, aunque podría ser tenido en cuenta por las generaciones adultas integrantes de la misma, a la hora de instar programas de capacitación para los más jóvenes o su inclusión – aún en el carácter de oyentes -en reuniones de la Empresa Familiar, entre otras capacitaciones o formaciones; e inclusive de promoción del primer empleo fuera de la empresa. Lo expuesto, puede ser materia de tratamiento también en el Protocolo Familiar.
Nótese que, según la Encuesta, más del 80% de los participantes tuvo otros trabajos antes de participar en la Empresa Familiar, con lo cual se podría interpretar que hay ciertos desafíos que ya se encuentran en ejecución.
En cuanto a la generación joven, la concientización de la problemática, entre otras aspectos, podría implicar la resignificación del trabajo dentro de la Empresa Familiar, y de los conocimientos que reciba de sus predecesores, como una oportunidad para capacitarse y adquirir herramientas para el hacer que le servirán a todo evento para su vida laboral o empresarial, ya sea dentro o fuera de la Empresa Familiar.
9. Conclusiones.-
Comprender el contexto y el valor de aportes que pueden efectuar las diferentes generaciones; estableciendo relaciones colaborativas y el trabajo en equipo como pilares, aprovechando, en la complementariedad e interacción, los conocimientos y nueva visión de las Jóvenes generaciones y preservando la valoración de los aportes efectuados por las generaciones precedentes y su experiencia, puede resultar en una gran oportunidad para la Empresa Familiar para enfrentar los grandes desafíos que enfrenta este Siglo XXI, y permitir su sustentabilidad; en un ambiente de trabajo más armonioso, donde se preserven también las buenas relaciones entre los integrantes de la Empresa Familiar; y en definitiva, se cuide la Familia.
“Lo más cercano a una familia dichosa es un grupo de personas que se respetan mutuamente, que aceptan sus diferencias, que cooperan para que cada uno desarrolle lo mejor de sí y lo ponga en el mundo, que se escuchan y que riegan con sus acciones cotidianas un espacio de convivencia amorosa. Grupos de personas que, más allá de tener lazos de sangre o no, mejoran el mundo. A veces son familias biológicas, a veces familias elegidas. Y cada cual lo hace a su manera.” Sinay, Sergio[25]
10. Bibliografía consultada.
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- [1] CV María Laura Sergio: Abogada Especialista en Derecho Empresario y Coach Organizacional, Miembro de la Asociación Argentina de Coaching Ontológico (AACOP) y FICOP, Socia Investigadora del Instituto Argentina de la Empresa Familiar (IADEF), Co-autora del Libro “La Mujer en la Empresa Familiar”; publicado por IADEF en 2019, Edit.Ad-Hoc; [email protected], www.collegarebylaurasergio.com; https://www.linkedin.com/in/mar%C3%ADa-laura-sergio-65b6989/.
[2] CV María Castilla: Ingeniera en Producción Agropecuaria y Técnica en Gestión de la Empresa Familiar. Integrante de una Empresa Familiar Agropecuaria, con experiencias de trabajo en administraciones agropecuarias de empresas familiares propia y de terceros. Co-autora del Libro “La Mujer en la Empresa Familiar” (Capítulo “La Mujer en la Empresa Familiar Agropecuaria”);: https://www.linkedin.com/in/maria-castilla-40669151/
[3] Asociación Argentina de Coaching Ontológico (AACOP), “Significación del Coaching Ontológico Constructivista y Sistémico”, Modelo 7CCOP (Siete Competencias del Coach Ontológico Profesional), 5ta. Edición, 2018, Editorial LevenAnclas, Pág. 50.
[4] Diccionario de la Lengua Española, Real Academia Española, https://www.rae.es/drae2001/esperanza
[5] Rolón, Alvaro, “La creatividad develada”, IAE press, Editorial Temas, 2010, Pág.48.
[6] Peach, Peter C. “La Empresa Familiar”, Tercera Parte “La generación siguiente”, Pág. 204 y sgtes.
Vogt, Eric. E., Brown, Juanita; Isaacs, David “El Arte de las Preguntas Poderosas”, Ingenio Catalizador, Innovación y acción.
[7] Bruehl, Sam; Lanchenauer, Rob, “Leadership Transitons.” “How Family Business Owners should bring the next Generation into the Company”, 24 de julio 2018, Harvard Business Review.
PWC, “Next Generation Survey of Family Business Leaders”, abril 2016. “Great Expectations. The next generation of Family Business Leaders”; www.pwc.com/nextgen
[8]Pozzi, Sofía Magdalena, “Generación Y: sus expectativas laborales”, Universidad de San Andrés, 2013, http://repositorio.udesa.edu.ar/jspui/handle/10908/2588.
[9] Casé, Lilia Rossi; Doná, Stella Maris; Garzaniti, Ramiro; Biganzoli, Bruno; Barja, Cristian Llanos, “La inteligencia a través de las generaciones: Millennials y centennials”, Universidad Nacional de la Plata para la Universidad Nacional Autónoma de México, Facultad de Psicología, Acta de Investigación, Volumen 8, agosto 2018. https://www.redalyc.org/jatsRepo/3589/358960281009/html/index.html
[10] Wolk, Leonardo, “Coaching, El Arte de Soplar las Brasas”, Edit. Gran Aldea Editores, 6ta. Edición, 2007, Pág. 111.
[11] Rolón, Alvaro, obra citada. “El Origen y Propósito del Libro”.
[12] Obra citada, pág. 21.
[13] Bachrach, Estanislao, “Ágil Mente”, Edit. Sudamericana, 2014, Pág.119.
[14]https://www.bbc.com/mundo/noticias-42722807; https://www.youtube.com/watch?v=q3ukIwhSEw0&feature=emb_rel_end, Banco Interamericano de Desarrollo (“BID”), 2017. “Mercado Laboral. ¿Cuáles serán los trabajos del futuro que van a redefinir la matriz productiva?”; y Entrevista a Mac Kroupensky por Expocityocc, sobre “Cuales Son las carreras del Futuro”, del 3/10/2016 en https://www.youtube.com/watch?v=tQEKPHefqJY
[15] Gulí, Laura Jazmín, “Constelaciones Familiares. Nuevas Dimensiones del Arte de Curar”, Edit. Kier, 2017, Pág. 88.
[16] Dr. Quaglia, Federico. Disertación en “Congreso Argentino de Liderazgo y Coaghing- Neuroliderazgo”, organizado por Worktec, 25 y 26 de junio 2020; https://www.liderazgoycoaching.org/
[17] Idem 16.
[18] Retamal, Lorena, Disertación en “Congreso Argentino de Liderazgo y Coaghing- Neuroliderazgo”, organizado por Worktec, 25 y 26 de junio 2020; https://www.liderazgoycoaching.org/
[19] Sobre la escucha efectiva, ver “La Mujer en la Empresa Familiar”, Capítulo “Herramientas para el empoderamiento de la mujer en la empresa familiar y el desafío del nuevo paradigma del siglo XXI: “La complementación entre hombres y mujeres”, Edit. Ad-hoc, 2019, pág.258.
[20] OIT, “Aprendizaje y políticas de Transición de la Educación al Trabajo para Jóvenes en América Latina y el Caribe”, Pág. 18.
[21] Anzorena, Oscar: “Hacia un nuevo paradigma de gestión”, www.DPAConsulting.
[22] OIT Blog, “Aprendizaje y políticas de Transición de la Educación al Trabajo para Jóvenes en América Latina y el Caribe”, 2015, Pág. 17. https://www.ilo.org/employment/areas/youth-employment/sida/WCMS_437172/lang–es/index.htm
[23] Idem. 22, Pag.19
[24] Idem 22, Pág. 23.
[25] Revista La Nación, 18/9/2016
